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扭亏解困企业系列报道之五:一家困难企业的嬗变之路——中铁一局铁路建设公司扭亏解困工作纪实(上)

时间:2018年04月19日  来源:  作者: 《铁路建设报》记者 史飞龙 通讯员 乔磊 李恒 李彤 阅读:  字体:

  这是一家有着40多年发展历史的施工企业,曾创造过不少辉煌业绩,近十多年来却“深陷泥潭”不能自拔。期间,公司几经更迭:从原西安铁路局被移交到中铁电气化局,四年前,再度被移交到中铁一局。

  频繁变换带来的不仅是员工飘忽不定的归属感,还有心中的迷茫和灰色的疑问:这么转来转去,亏损是越来越严重,还能发展好吗?!

  而就在这个繁花正茂的三月,经历了十余年的发展低谷,经过三年攻坚,从咸阳传来春天的喜讯:中铁一局铁路建设有限公司(以下简称“铁建公司”)累计全面消解总风险资产7.71亿元的任务目标,扭亏解困工作比计划时间提前两年完成。

  “现在我们可以自豪的说,亏损项目已经被消灭。”铁建公司总经理雷威对记者讲道。

  伴随着压在头上的“困难企业”帽子的摘除,从上到下,一种正向发展的“正能量”开始充盈于铁建公司原来病态虚弱的肌体。从机关到项目,员工欣喜地表示:现在我们的精神头儿又回来了,大家的干劲倍增。

  一个重回正轨,迈向新征程,散发着勃勃生机的铁建公司正向我们走来!

  号角声中启新航

  成立于1972年的铁建公司,前身分别为西安铁路工程处第四工程段、西铁工程集团第四有限公司、中铁电气化局西安铁路建设有限公司,2014年8月整体并入中铁一局。这个具有四十多年光荣历史和辉煌业绩的优秀施工企业,参与了国家多项重点建设项目,为地方的经济建设发展做出了贡献。

  2002年“6.9”陇海大动脉灞桥抢险抢建中,铁建公司仅用58天修建了一座能抵御百年一遇洪水的灞河铁路双线新桥,创造了中国铁路史上前所未有的“灞桥速度”;2006年,为了保障青藏铁路顺利通车,公司仅用46天时间在陇海线宝天段牛头河大桥原址上,创造了在拆除旧桥的同时,新建一座245米长铁路大桥的“牛头河速度”,再次刷新了中国铁路桥梁建设史上的纪录……

  就是这么一家创造了系列光辉业绩的企业,在2014年8月份整体移交到中铁一局时,却是亏损额度达到8.9亿元(通过风险项目移交,最终认定为7.71亿元),濒临消亡的“僵尸企业”

  ——全公司12个项目,仅有3个项目盈利;全年中标3项,总共14.2亿元;铁路项目安全事故频发。

  ——干部队伍老化,900多名职工,平均年龄40岁往上,公司和各个项目的管理团队人员年龄普遍比较大,文化层次低。

  ——机关部门人员长期不到现场,与现场管理脱节现象严重,存在项目部和机关部门间互相推诿,相互指责,互相埋怨的现象。

  ——等靠要思想严重,市场开拓意识长期缺失。

  ……

  企业频繁更迭带来的不踏实感,亏损巨大带来的灰心失望,奖惩不明滋生的干好干坏一个样的消极思想,使得公司上下暮气沉沉。

  改变肇始于2015年7月,其时,铁建公司从中铁电气化局重组到中铁一局将近一年,实现了顺利过渡。就在这个月的13日,在中铁一局发展时空中注定要留下重要坐标点的重要会议——全局扭亏解困座谈会在西安召开。集团公司党委书记、董事长张为和指出:困难企业扭亏解困事关企业改革发展成败,事关企业核心专业质量提升,事关企业和谐稳定发展,困难企业问题不解决,中铁一局在其他方面所付出的努力都要付诸东流。要用3-5年的时间,使得集团公司内5家困难三级企业全部扭亏解困。 会上,还明确了扭亏解困八项举措。

  随后,在铁建公司2015年下半年工作会上,大会号召全体员工:从思想上警醒起来、精神上紧张起来、管理上严格起来、执行上坚决起来,拿出更加坚韧不拔的毅力,发扬锲而不舍的“钉钉子”精神,以时不我待、只争朝夕的紧迫感,坚决打好扭亏解困的攻坚战。

  消除风险资产、提升项目管理质量、扭亏解困的号角自此在铁建公司上下吹响。

  改革路上树新风

  铁建公司既有线施工项目多,安全质量管理风险大。要稳住摇摇欲坠的企业,首要之急是把控住接二连三发生的安全事故。

  “大家认为干活哪有不出事?!”铁建公司员工对安全质量管理的态度,让赴任之初的雷威倒吸一口凉气。“出了事故不可怕,可怕的是大家对事故无所谓的冷漠态度。”

  为此,在雷威的亲自主导与参与下,对公司的安全质量管理制度进行了重新梳理和完善,成立公司安委会,每季度召开安全质量管理视频会。与此同时,祭出惩戒的大棒。当年,阳安线在施工中因挖断电缆,被定性为D类事故。项目经理年底绩效考核时绩效仅兑现50%,扣除7万元。与此同时,按照安全管理处罚办法进行责任追究,给予警告处分。

  为了让全体员工提升安全意识,铁建公司对安全事故的处理更是会“株连九族”,也就是说,项目出了安全事故,每名员工都要处罚;如果不出事故,每名员工就会得到按季度进行考核的“安全奖”。仅2017年,安全奖励99.1万元,安全罚款21.8万元,责任追究16人。

  铁路信誉评价事关集团公司铁路经营揽活。在一手抓安全质量管理的同时,铁建公司还狠抓铁路信誉评价工作。三年来,公司积极参与项目范围内的铁路抢险,为集团公司信用评价加分不少。2017年,在集团公司信用评价中贡献度排名第二。

  安全质量管理撕开了铁建公司体制机制改革的一道口子。与此同时,铁建公司领导班子先后在延安和汉中开过两次务虚会,统一公司领导班子改革思想,消除面对矛盾相互指责和埋怨的杂音。随后,一系列改革思路和方案相继出台,一股激浊扬清的清新之风以摧枯拉朽之势迎面扑来:

  ——对公司层面制度进行全面梳理。由核心部门通过视频会宣贯,重要的文件,包括考核兑现的文件。尤其是项目管理的5个核心文件:工资管理办法、绩效管理办法、超额利润管理办,两个责任追究办法。让全体员工清晰,自己干到什么程度能得到多少奖金。

  ——机关全员下岗,重新返聘,所有部长竞聘上岗,考试、考评、测定,重新定编上岗,成立专业化公司,精简公司机构。从2016开始,进行全员KPI考核。年底机关部长和班子述职,很好的解决了机关拖沓漂浮的作风问题以及机关干部老化的问题。

  ——通过项目部、公司成本部以及集团公司对中标项目进行测算,确保项目责任成本测算的科学性与准确性,达成项目管理考核依据的共识。

  ——提升项目精细化管理,加强后台管理作用。按照集团公司招标要求,严一格,紧一扣。比如,股份公司和集团公司要求大于等于200万元物资采购和劳务就要招标,铁建公司要求100万元必须由公司在后方招标,机关成本部、评标委员会负责统一招标。通过加强后台管理,解决了劳务队伍的引入和管理不规范、物资采购的不透明、资金难以集中等等问题。

  ——营造尊重技术,尊重知识,尊重人才,以人为本的良好氛围。每半年对技术人员进行一次考试,成绩与工资挂钩,前20名涨一档工资,劳务派遣制优秀人员进行转录,对后10名人员将解除合同。对于具有“一级建造师”等职称的体制外特殊人员,可通过绿色通道进入公司。

  ……

  这些改革举措,一石激起千层浪。铁建公司成本管理中心主任李晶告诉记者:“大家普遍反映,有压力和危机感,更加珍惜岗位。”

  铁建公司成本管理中心是由分包方管理部和成本管理部整合而成,两个部门由10人压缩到8人。按照部门整合后的职责定义,成本管理中心对业务重新进行划分,除了主抓二次经营、责任成本测算等核心工作外,三位部门负责人每个人还分管包保4-5个项目,他们要从项目的前期策划着手,对劳务招标、合同签订、二次经营、责任成本分析、收尾管理等工作都要亲自参与。其他部门也是如此。一方面激活了一潭死水的机关作风,提升了员工的工作积极性,另一方面明确了责任人,有效提升了项目管理质量。

  体制机制的改革举措汹涌而来,刚性的约束则要凭借严肃的奖惩来建立。铁建公司在打造执行力方面,以问题为导向,奖惩杠杆作用发挥明显。

  从2015年开始,铁建公司实行超额利润兑现。现在这一环节成为该公司每年职代会暨工作会的一个重要环节。其中,最高的个人奖励拿到了70多万元。2017年,公司通过绩效考核、超额利润预兑现和全员KPI考核,共发放绩效奖金1376.32万元。有奖也有罚,对于衡茶吉、天津集装箱项目因管理不善,亏损严重,公司对项目经理和书记进行了问责,降职、罚款多重处罚。

  在雷威看来,考核是最好的管理,管理体制机制一旦颁布,就要立木为信。同时,奖惩一定要让员工心服口服,否则,就会出现新的矛盾。

  通过流程再造和严明奖惩,铁建公司内部树立起了正确的用人干事导向。与此同时,公司效益回流明显。公司总会计师苏世方讲道:以前资金集中管理都是公司追着各个项目要,现在各项目都是主动要把多余的款项放到公司进行统一管理。2015年公司货币资金仅有8000万元,到2018年2月为止,货币资金存量达到4亿多元。今年过年公司门口没有堵门的了!

  做好“加减”开新路

  在清新之风浸润铁建公司内部的同时,如何在三到五年的时间内完成扭亏解困任务,公司领导班子着重在 “一减一加”上下功夫,使得铁建公司迅速爬出“泥坑”。

  在降低风险和激发活力方面做“减法”,达到“止血”效果。一是通过机关“瘦身”,激发管理活力。公司机关部门从17个精简到15个,机关人员从110人降低到96人。机关机构的精简,使得部门设置更趋于科学合理,整顿了机关人员慵懒拖沓的工作作风,工作效率更为高效。二是通过稳健的方式,对一些亏损较大项目采取退出机制,剜除部分“病灶”。在集团公司的帮助下,将成兰铁路项目移交四公司;主动向股份公司申诉,与中铁电气化局谈判,将石太客专等项目移交回中铁电气化局。三是通过对项目责任成本重新进行科学合理的认定,降低一些项目的利润上交率,调动员工生产管理积极性。比如既有线黄韩侯铁路项目亏损严重,按照之前的认定却要求上交7%的利润,显然不可能完成,因此重新降低管理目标,目前,黄韩侯铁路项目原来亏损额度大幅降低。又如,阳安二线铁路项目长达90公里的标段,却有85公里临近既有线,最初的目标利润要求上交6%,一度事故频发,经过再次认定后,将目标利润下调到1.5%,项目员工精神面貌焕然一新,施工管理积极性大为提升。在2017年的两次信用评价都是第一名,被评为西安铁路局的四个先进单位之一。

  在挖潜增效和扩大市场方面做“加法”,起到“造血”功能。一是集团公司帮扶,增加注册资本金,进行“输血”。将铁建公司原来7000万元的注册资本金,增加到1.2亿元。二是高度重视二次经营工作,将“蛋糕做大”,取得显著成效。在西成客专施工中,公司通过与设计院、业主等相关方面积极沟通, 成功将项目施工范围内的垃圾消纳场清理变更成功,并且争取到全额变更资金,为项目此后取得良好的效益奠定了重要基础。在渝涪铁路项目当时亏损严重的情况下,经过多方努力,清概1亿元,极大地降低了经营风险。据了解,2017年,铁建公司二次经营完成4.3亿元,是集团公司下达年度计划2亿元一倍还多。近三年,铁建公司通过二次经营减亏风险资产50%以上。三是购置大型工程施工设备,成立机械化分公司,提高项目管理抗风险能力。之前,铁建公司的大型施工设备几乎都是外包,给工程项目管控带来很大的风险,近年来,公司累计投入4000多万元采购了施工所需的搅拌站、天泵等大型设备,进一步巩固了企业施工实力。四是进一步扩大经营区域和领域,多元化产品逐步形成。经营区域从过去的陕西、青海,扩大到江苏、上海和重庆,这些区域均处于发达和发展较快的地区,政府投资较为迅速,尤其是市政和公路项目投资较多,为产品多元经营创造了条件。在此基础上,坚持以铁路建设为基础,有效控制铁路既有线项目的经营比例,突出市政、公路、城轨、投资(PPP)、海外五大领域,依托集团公司,独立自主,逐步形成经营自如、产品多元、专业突出的营销格局。

  “回顾三年来,与电化局的交涉、与业主(铁路局)的沟通、与股份公司的协调、与集团公司的帮扶,无不知成功消减的背后体现出我们多少的付出和艰辛的努力,谁能知解其中的苦与乐?”今年的铁建公司职代会暨工作会上,雷威感慨地讲道。

  数字或许是冰冷的,但是数字背后却显现着努力与汗水,也最能直观呈现铁建公司这三年所发生的的变化:2014年全年完成新签合同额14.12亿元,企业营业额16亿元,净利润6978元,全员人均收入61128元,在岗人均收入75647元。而到了2017年,公司全年完成新签合同额23.95亿元,完成营业额20.07亿元,实现净利润1006万元。在岗人均收入10.07万元。

  一个浴火重生的铁建公司带来更多的惊喜, 2017年,各项目创效创誉并进,各条战线捷报频传:公司荣获黔江区“安全生产先进企业”表彰、涪秀项目部荣获“中华全国铁路总工会火车头奖杯”、平齐项目部彭昭华荣获火车头奖章,阳安、合安、银西、平齐、涪秀、黔张常、榆林下穿等项目均受到业主表彰……

  “我们目前存在着公司体量小,产值少,核心专业不突出的问题。今后三年,我们会通过强基固本、转型升级,奋起直追。”雷威讲道。

  在这个东风夜放花千树的春天,走出低谷和迷惘的铁建人,站在新的起跑线上,满怀希望奔向新征程。

  

  铁建公司新的领导班子开启企业发展新征程。

  

  参建的西成客专。

  

  银西铁路漠谷河1号特大桥

  

  宝鸡市蟠龙大道工程

  

  阳安二线勉县汉江特大桥

  

  重庆东环线项目部试验室。

  

  合安铁路3号标准化钢筋加工厂。

  

  黔江站施工线路拨接施工。牛荣健 摄影

  

  中铁一局四天三夜抢通渝怀铁路,清理塌方泥土4万方。

责任编辑:第五明辉
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